作者：尊龙凯时治理咨询集团 倪季青
供应链运营BG项目司理/高级照料
作为一名自上世纪90年月就投身供应链一线治理和咨询实践的“老兵”，先后任职或服务于海尔、三星、华为和富士康等着名企业，在集成供应链的各个�？槎加胁畋鹚降奶剿饔胧导�，也一经打过一些大巨细小的“仗”，团结过往的履历以及所见所想，从客户需求、财务算账和内外协同三个维度（同样可以组成“铁三角”），以2家高科技上市公司为例分享几点看法。
通过需求治理、财务算账和内外协同
三环平衡能力系统建设，
助力高科技企业高质量强竞争生长。
一、需求能治理
“这个时代已经变了，VUCA不是简朴的四个单词，是整个情形的天翻地覆。”许多企业现在还在知足客户现实需求的阶段，客户需求有三个条理：第一个条理是needs，第二个条理是demand，第三个条理desire，英文意思差别显着、比中文要富厚得多。
首先，大部分中国企业现实能知足客户的是needs(需求)，就是客户明确想要的，若是只能知足客户明确界说好的需求，则你所创立的价值较少。其次，demand也是需求，体现越发普遍、越发不确定性的需求，即客户不完全清晰的形貌了自己想要的，而你却能资助客户更好地界说其的需求，进而实现他的需求。作为相助同伴，那你的价值才华真正体现。最后，更高的需求叫desire（欲望、愿望、盼愿），客户有想要的欲望，但不知道详细想要什么。若是能像苹果界说的智能手机，特斯拉界说新能源乘用车一样，则企业可以开拓一片新蓝海，其价值不可限量。企业只有走向高价值，才华有定价权。
客户需求治理既很是难题，又十分主要。主要体现在,一方面客户需求不确定性增大，且经常转变；另一方面相助同伴（供应商）的资源可获取性越来越难。即便作为一家专业的智能装备解决计划提供商，同样面临这些挑战和时机。从有些公司日益增多的急单、某些项目频仍的设计变换（ECN）、高额的凝滞物料库存等征象，都说明我们的需求治理尚有很大的刷新、提升空间。
需求治理的有用手段是销售展望，公司层面全流程的集成妄想治理�？突У亩┑セ蛘雇枨蟊匦杈煽绮糠制郎�，犹如经由漏斗过滤或筛子筛一筛。若是照单全收，我们看似能吃下去，但我们现实并不具备消化、吸收的能力。团结过往履历，相当一部分公司的需求（订单）评审基本上处于缺失状态，更不必说建设分层分级治理的机制和流程。需求治理是集成供应链妄想的源头，若是治理失控，一定难以为优质客户匹配优质资源。
“一花开放不是春，万紫千红春满园”，“以客户为中心”都是我们耳熟能详的理念。但许多客户需求着实是“伪需求”，经不起认真推敲，即即是客户亲口说的也未必是真实需求；更别提潜在的需求是否真的明确；拿回的需求是否很好转达；是否做了有用的过滤，照旧囫囵吞枣，照单全收？更不可拿着客户的“鸡毛”适时箭， 仅仅思量局部最优去下令其它部分响应需求。
举两个履历过的例子：一份“紧迫”的需求，图纸版本按二十六个字母排序，每一个字母代表一个版本，若是二十六个字母都依次用过了，则另起一个图号，重新再来。设计从A版本修改到了Q版本，时间跨度3个月，原来的紧迫需求变得“不紧迫”了。
另一个是智能充换电站的案例，货厢部分区域底板用的是花纹铝板，主要是用于汽车车轮上下坡时的防滑和排水，设计图纸对底部花纹形状、巨细和外貌划痕都有明确要求，采购据此执行采购响应的零件。这导致两家恒久相助的供应商由于这些过剩的质量要求，执行采购条约高额赔本被迫终止了恒久相助。
客户需求治理水平的崎岖决议了公司创立价值的能力。怎样将需求转达到内部的全流程历程梳理清晰，并能接住真实的客户需求？企业内部需要形成一种机制，即形成产品设计性基于可制造性、可获得性，以及产品可制造性牵引设计性，并且在设计性和制造性、获得性之间形成双向闭环。通过设计性和制造性的闭环机制，强壮公司内部运营体质，这个阶段实质是“安内”，基础不牢，势必地动山摇。要想长治久安，势必找到合适的第三方开展治理厘革，厘革历程中逐步搭建并一连优化战斗型组织、进一步建设或优化营业流程，并匹配起行之有用的IT系统。
二、账算得清晰
本文枚举的两家上市公司，是解决计划式交付，终将成为“工程商人”。当公司规模较小时，每小我私家种好自己的一亩三分地，扫好自家门前雪，横竖肉烂在锅里，犹如“包领班”，即便一本“糊涂”账，问题也不太大。可是当公司销售收入规模高达几十亿、百亿级，步队就欠好带了，需要匹配响应的组织和流程，并举行系统化治理，也就是上、下对齐和前、后拉通，岗位职责和职务视角相团结，要害是财务账能算清晰，也就是集成财经服务（Integrated Finance Service，简称IFS)。要将利润中心的审核落实下去，只要要求各BU、各谋划单位、各部分举行正利润、正现金流、正人均效率提升，各人就会关注IFS。
必需逐步打造财经和营业部分深度融合的谋划架构。项目司理不但要对交付认真，还要对项目的财务指标认真。由一线（前端）召唤炮火，但炮火是有本钱的，谁召唤炮火谁对本钱认真。公司各个产品线、BU和各部分的一把手，需要从职能治理者（“一亩三分地”）转身变为谋划治理者（“希望的野外”）。列位一把手是认真统领领域谋划业绩的第一责任人，心中一定要有一本明确账；同时，公司财经系统的相关职员，有责任更有义务给各人赋能和宣导培训，教会各人怎样有用合理地算账，显着确白、清清晰楚；须要时，提供一些财务基线数据，供相关部分和相关职员在现实事情中参考执行。
在做咨询历程中，我曾向导某家上市公司的集成供应链厘革团队，向导并做过一次测算，以10万元原质料库龄30个月为例，静态财务损失占比约71%，动态财务损失还会新增2.4%/月，该数据由该公司的治剖析计测算和验证，项目组成员体现以前从未从治剖析计维度这样盘算过。
除了恒久凝滞料以外，质料和制品库存周转率也是权衡综合运营效率的维度，它反应公司资产使用效率，以现实结转举行判断，库存周转越快，则批注资产使用效率越高，有人甚至说：“转= 赚”。企业中这样的案例有许多，公司显着是凭证客户订单排产，但现实生产完的制品迟迟不可发货，积压在公司制品库；而其它真正需要的订单，由于缺乏客户和订单分层分级治理机制和流程，优质资源不可匹配给优质客户需求，导致真正的订单不可知足需求，生产完的订单成为库存，造成极大的铺张和损失。即便制品发货、客户确认签收了，但着实仅仅形成了应收款，现实回款还遥遥无期；只要客户一天不付款，客观上是保存危害的；同时，资金占用也是一大笔本钱。
总之，由于缺失治剖析计的盘算维度，如ITO（Inventory Turn Over),即库存周转率�？獯嬷茏焓窃缴僭胶�，代表物品在库时间短，占用资金越少，对企业的现金流状态有极大的孝顺。DSO（Days Sales Outstanding），应收账款周转天数，是指企业从取得应收账款的权力到收回款子、转换为现金所需要的时间。是权衡信用治理部分事情效果的主要指标，可以从侧面反应企业应收账款治理的效率崎岖。加之相关报告系统不健全，不可直击痛点，公司高层现实关注也不敷。“库存转达没人看、没人关注”的逆境，以后彻底改观。
算账历程实质是一种回溯、总结和复盘，是公司机体的自我体检和修复，同样是在一连打造公司的焦点竞争能力。项目核算不应该是除了财务部分以外，其它部分都事不关己高高挂起！试想，我们一线营业职员接到的订单，经由公司全体的运作，项目人力本钱、物流费、包装费、动力费、质料费、包装费、采购降价笼罩销售单价下降率、治理用度等都能算清晰，并了然如胸吗？看似盈利的项目，扣除凝滞物料库存、不良品（异常品）售后处置惩罚等异常用度，效果很可能是浮亏。
“莫斯科不信托眼泪”。各人云云辛勤，不赚钱的项目（条约）我们是否有勇气战略性不接！各人云云辛勤加班，若是不可获得好效果，还不如各人抽闲去好好磨炼身体，出出汗，提供事情效率。镌汰加班同时，客观上也为公司节约了水电费。
三、内外善协同
和外部客户、政府机关、相助同伴打交道的部分和职员都是公司的代言人，如采购、销售等部分。对外，我们的一言一行均代表公司形象；对内，我们代表客户或相助同伴。需要专业性，原则性和无邪性。
黑天鹅与灰犀牛频出的时代，资源可获取不确定性危害较之以往更大。有些物料可能碰面临着公司纵然愿意花钱也纷歧定能准时、足量买回来。同时，应像弹钢琴协奏曲一样做好供应包管与凝滞物料（石头库存）的平衡。
面临亘古未有的大挑战，我们需要运用专业能力，对内和各相关部分协同，心往一处想，劲往一处使；对外，通过自动供应商协同与眷注，做厚和供应商界面，水大才华鱼大；通过实现科学采购和阳光采购，配合应对和迎接供应不确定性时代。
犹记得几年前在向导某公司厘革项目的历程中，恰巧看到公司员工使用业余时间在园区里的稻田插秧，那天正值芒种季节，烈日似火，像极了一些公司旺季时代热火朝天的大生产。芒种季节我们需要忙种，但万万不可盲种。借用布袋僧人的那首诗“手把青秧插满田，垂头便见水中天。心地清净方为道，退步原来是向前。”插秧历程现实是一个对齐和拉通的历程，其中意义值得各人仔细品味。
最后总结几点建议：通过LTC，一方面毗连客户需求，一方面导向回款；通过IPD实现产品或服务的可设计性和可制造性的双向闭环；通过ISC实现采购、制造、服务等方面的高质量交付，支持收入、回款和订单获��；通过IFS将账算清晰；通过IHR，激活组织，赋能培训，营造人才辈出、人才倍出的优异机制。云云这般，企业将逐步具备用系统简直定性应对不确定性的新能力、新体质。
