前言：
反懦弱一词是塔勒布在《反懦弱》一书中的原创，用来形容懦弱的对立面。反懦弱不等同于强韧性和回复力，而是逾越！即具有反懦弱性的事物能够在攻击中变得更好！
从国家宣布因疫情扩散导致延迟开工开学最先，众多企业及政府单位纷纷选择远程办公对抗疫情，企业应对疫情的战斗正式打响！疫情肆虐，磨练的不但是那些战斗在一线的天使们，同样的，也是在磨练那些在后方的企业生产供应系统。随着复工的企业越来越多，各行各业的企业家们也都向企业员工发出果真信表达慰问的同时，也在反思自身怎样有用地度过本次� ；�？同时，在面向未来的时间，要怎样提升自身转危为机的组织能力，来顺应这些转变和不稳固性？
不可打倒我的，只会让我更强盛
这是一次真正磨练企业生涯力的时刻。疫情对市场、生意、生产、谋划攻击的同时，也给了我们足够多的时间去思索，并充分使用这段“过渡期”来苦练内功。田涛先生在《� ；逼�，拒绝气馁主义》一文说到，“履历了凛冬而依然屹立的企业和企业家将会走的更好、更强壮”。
我们面临的这个天下，充满着不确定性和不可展望性，一切都在一直地转变之中。塔勒布在《反懦弱》中提到，若是我们能够掌握反懦弱的能力，那么我们就具备了从波动和无序中获益的时机！在外部情形一直地转变中，也会使得我们自身变得越发强盛！
怎样建设这种反懦弱系统？我们从打造反懦弱的组织谈起。
自动厘革，走出“懦弱型组织”的� ；�
刷新开放以来，中国企业陪同着刷新盈利快速生长。但其中大大都企业只能“领风流三五年”。这些企业在生长前期随着政策和风口起舞，规�？焖僮龃�，但因治理行动跟不上，一有风吹草动，便陷入逆境，甚至逐渐走向衰落，这就是典范的“懦弱型组织”�？梢院颓樾瓮�，不可和情形共苦。
布莱夫曼2006年出书了一本名为《海星与蜘蛛》的书籍。书中提及的两种生物：海星与蜘蛛，划分代表了两类组织。海星这种生物是没有头的，它的智能控制漫衍在肢体的各个部分，砍掉海星的一条“手臂”，这个“手臂”可以演化成另一个海星。蜘蛛则不然，它的智力集中在大脑，只要你把蜘蛛的头去掉，蜘蛛就会殒命。“懦弱型组织”就类似蜘蛛，一旦外部情形转变，要害功效被破损，整个系统就瘫痪了。而“反懦弱型组织”就类似于海星，面临随时突发的危害和� ；瓜殖隽顺康纳Γ�
凭证我们过往的企业咨询案例履历和相关的研究发明，“懦弱型组织”具有以下几个特征：
1. 太过依赖首创人或“主要人”的“先天秉异”，缺乏规则。
企业创业期的乐成，更多是依赖首创人敏锐的商业嗅觉、坚决的决议力、对时机的掌握、以及能够要害资源的整合能力。在企业进入快速生长的通道后，“先天”酿成了人治的温床，履历判断则随处倾轧着理性思索，亲力亲为则走向“破损规则”。长此以往，组织最先酿成“蜘蛛”，对外界的反应滞后，懦弱的特征最先展现。
2. 组织太过稳固，对外界反应缓慢。
在“懦弱型组织”中，组织通常体现为稳固的形态，组织内个体优先思量的往往不是客户的利益，而是与职能部分利益直接相关的问题。由此导致个人主义盛行，客户的声音、竞争的讯号无法有用转达。在这类组织中，他们往往很是关注平衡和秩序，不宽容试错，导致的效果通常是新人难以涌现，新营业难以生长，组织活力一连下降。
3. 权要主义、形式主义盛行，活力缺乏。
在这样的组织中，个体都以取悦上级为目的，强调个体绩效。个体绩效的权衡标准往往是向导的小我私家知足，而不是客户知足。在一样平常事情中，会爆发大宗的公牍、报告、表格等形式文件，导致组织效率低下，甚至会造成权要主义、唯上主义、文牍主义的爆发� ；种刀鲁ば熘本�2020新年致辞中提到，“坚决把不思进取、靠混关系、做报告坐上治理岗位、历史上挖过坑的干部撤下来”。让组织充满激情，就是要远离这种懦弱性！
4. 患上“厘革无力症”
壮盛时期的柯达占有了全球2/3的市场份额和90%的利润。但在胶片市场迅速萎缩时，由于既有的利益名堂，组织人事繁杂，导致它厘革无力，眼睁睁错过了工业的数码转型。这是典范的厘革无力症，面临� ；彼鹗Ю甯镆庠负妥远�，导致组织越来越懦弱。相邻时期的诺基亚和摩托罗拉亦是云云！
总而言之，“懦弱型组织”的焦点特点是缺乏规则。若是企业中的相同、汇报、决议等基本要素缺失，当他们一旦遇到内外部攻击就会忙乱失措，无所适从。团队上下不敢决议，要害营业行动无法治理，不知道管什么，不知道怎么管，就这样，内部的懦弱性在� ；矍疤宦段抟�。
潮流退去方知谁在裸泳。在� ；矍�，企业怎样自救？怎样� ；ぴ惫ぁ⒁涣突Х�？通过这次疫情，中国的企业家们应该冷静思索：我们怎样应对转变和� ；�，打造一个反懦弱的组织，在� ；潞蟊涞酶拷。�
向标杆学习——打造“反懦弱组织”，在枪林弹雨中生长
在中国企业的生长史上，我们也看到一批优异的企业在危难中崛起，在反周期配景下壮大。阿里、京东都是在履历非典后转危为机，并生长至今的代表企业。另外一家民营企业代表——华为，更是通过一次次� ；南蠢癫盼按笕缢�。在受美国政府打压的� ；�，任正非接受美国《杂志》采访提出，竞争敌手若是不强，华为公司会衰落，这是何等的名堂和气焰！华为三十年的生长历程，就是一个一连打造“反懦弱组织”的历程。
以华为生长史为例，我们来探讨怎样打造“反懦弱组织”。
一、炸开古板金字塔职能结构，打造流程型组织
金字塔的职能型组织是一种典范的“懦弱型组织”，但不幸的是，今天大大都公司的组织都是职能型组织。企业在做大的历程中，不可阻止地要在治理上举行分工，部分应需而生，好比销售部、采购部、研发部、人力资源部等等。并且凭证需要，部分里还会降生二级部分，往往许多问题就是在这个时间爆发的。销售部分只认真销售产品，采购部分只认真采购原质料，开发部分只认真产品开发，人力资源部分只认真招聘，若是这些部分之间缺乏协同，企业的问题就泛起了：一旦销售业绩没告竣，会说是由于产品不适合客户需求、质量不稳固 ；研发部分会说是来自销售的需求禁绝确，生产历程治理也有问题 ；生产部分会说采购的原质料的有问题，采购部分会说给予采购的时间缺乏，尚有财务支付不实时，供应商资源有问题…，所有的问题都是其他部分的问题，推诿扯皮一直，问题却得不到有用解决。这是典范的“懦弱型组织”，任何一个问题都可能导致公司生产和运营泛起障碍。
怎样解决这个问题，我们把视角转向流程型组织，这种组织模式下，强调聚焦客户，着眼全局，关注效果。
华为从1999年最先的治理厘革，焦点目的就是流程型组织建设。在IPD厘革中强调研发是全公司的行为，各部分接力棒式的流程模式难以包管最终的市场体现。因此，在IPD流程和组织建设历程中，无论是需求治理、产品妄想、项目使命书的开发、产品开发和上市，照旧上市后的生命周期治理，都接纳的是跨部分团队配合协作完成的。这个团队搜集各个领域的专业智慧，确保知足客户需求，所有团队作为流程中的角色，都为产品的最终商业乐成认真。特殊指出，在这种组织模式中，职能部分最先“退居幕后”，作为资源和能力中心，为流程顺畅高效运行提供包管。
企业就是端到端的流程和组织的统一主体，从市场中来，到市场中去。组织必需匹配流程，实现脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才华高效地在这个管道系统中运转，企业的商业目的才华得以实现。
二、建设去中心化的漫衍式作战系统
去中心化的组织为什么可以反懦弱？《海星与蜘蛛》中给出了谜底：杀死海星比杀死蜘蛛要难题堪多，而去中心化组织就犹如海星，海星基础就没有头。以是，在一个反懦弱的组织中，我们要求一定要让宽大中基础员工成为真正的客户驱动的实力，而不是所有的行动都要依赖中央枢纽驱动。
今天的时代，无论是军队照旧商业组织，都不再是大规模军团化作战，而是趋向漫衍式偏向生长，打班长的战争。“漫衍式”是盘算机界的专业术语，简朴来说，“漫衍式”系统具有在共享资源的情形下，同步完成纵向及横向中若干个小系统各自使命的特点。这种架构下，局部故障对系统整体影响较小，并且可以通过在系统上“做加法”抵达扩大存储容量、提升盘算速率以及建设更多服务端的优异延展性、生长性。
“漫衍式”架构集中归纳综合了“反懦弱组织”具备的特点和优点，在组织坚持一定稳固度的情形下，一直塑造组织个性，并以个性引发组织活力� ；康骶鲆橹匦那耙�，让直接对接客户的作战小团队成为发号施令的“角色”，并以此牵动内部销售、计划、交付流程，这就是著名的“铁三角”作战模式。借助前端小系统，抵达提升后台运营效率及协同资源的目的。
华为的这种作战模式也是受美军组织模式的启发。美军有两个焦点线条，一条军政（“养兵”）线，主要认真对步队举行组织治理、军种训练、军种团结基础训练和后勤包管等。一条军令（“用兵”）线，认真对步队的作战妄想、指挥、协调、团结军事训练与演习等。两条线相互制衡、互为增补，搭起了整个美军的组织建制。在军令流程中，依据既定军事目的形成军事指挥机构与作战流程，这条焦点流程只用兵，不养兵，一旦潜在目的酿成既定目的时，这条流程连忙形成，当既定目的消逝时，军令流程消逝，回归军政流程。这种组织结构具有很强的无邪性，不但做到了以目的为导向，还能使美军能大能小，成为一种可“变形”的军队。
关于企业而言，差别的团队（或个体）可以依据目的实现最优组合。这种即时性的组合便成为一个集成化团队，提高了整个组织的运作效率，这就是所谓的“去中心化”，也被称为“即插即用”的漫衍式组织架构。
让闻声炮声的人召唤炮火。去中心化，就是打响班长的战争，让员工凭证流程机行动战，这样才华支持十几万人这么重大的组织像小公司一样无邪高效，捉住市场时机，快速决议。此次华为面临美国政府打压，“反懦弱组织”的强概略现的淋漓尽致：除了最高层加入� ；Χ�，大都治理层和十几万员工依然按固有的节奏有序事情，险些看不到忙乱与担心，这就是“反懦弱组织”在转变和� ；矍暗牡浞短卣骱颓扛怕韵�。
结语：
没有一个冬天不会已往，没有一个春天不会到来。我们坚信，疫情事后，中国的企业界将会迎来一个生气勃勃的春天。
作者：孟德强、尊龙凯时治理咨询集团常务副总裁，尊龙凯时厘革研究院执行院长、尊龙凯时商学院执行院长、流程咨询BG总司理、工信部专家库成员。
