在现实商业中 ，许多实验再造的公司都以失败了却。据不完全统计 ，50%~70%都没有实现他们期望的重大刷新 ，他们竣事再造时与他们最先再造时的状态一样 ，没有重大改变 ，没有实现重大的营业提升。
流程再作育像下棋一样：乐成的要害在于知识和能力 ，而不是靠运气。若是你知道规则 ，阻止出错 ，你就很是有可能乐成。别的 ，再造中会重复泛起同样的过失。以是 ，乐成再造的第一步就是熟悉这些常见的过失 ，起劲阻止重蹈覆辙。
以下列出导致公司再造失败的最常见过失。阻止犯这些过失 ，再作育能乐成。
1、实验修补一个流程 ，而不是改变流程
再造中最糟糕的失败方法是基础不再造 ，而是指导流程做出一些转变 ，却将其称为再造。
“再造”一词已经广为人知 ，于是便与种种各样的项目联系起来 ，但着实那些都不是彻底重塑流程。给牛挂上一块写着“我是一匹马”的牌子并不可让牛酿成马。
IBM信贷公司先一经实验过多次“修补”原有流程 ，最后才名顿开需要彻底重塑流程。该公司起先试图将原有流程自动化 ，使用电脑手艺来加速信息流动和使命执行。通过将营业自动化 ，IBM信贷现实上是在用电脑软件强化了劣质的流程 ，使原有流程更难改变。由于不知足自动化所带来的微缺乏道的提升 ，该公司接下来实验了许多营业提升技巧。他们实验了使用统筹学和线性妄想技巧平衡各个部分的事情 ，从而将期待时间最小化 ，但效果不显着。
为了阻止再造所导致的根天性重塑 ，公司却经常陷入更大的贫困 ，破费更多了。他们基础没有改变事情流程 ，只是改变了为流程事情的员工身边的行政治理。公司精简规模 ，这只是意味着用较少的职员 ，用相同的方法去做相同或更少的事情。公司也接纳激励步伐 ，即用激励试图让人们更起劲事情。纵然原有流程是公司营业问题的泉源 ，但人们事实熟悉这些流程 ，以是公司也就知足于这些流程 ，支持这些流程的基础设施早已齐全。
相比于扬弃原有流程重新来过 ，刷新原有流程似乎更简朴、更“合理”。关于大大都公司来说 ，渐进主义是一条抵制最少的蹊径 ，但却注定通向再造失败。
2、不专注于营业流程
不久以前 ，一家大型欧洲公司美国子公司开明的治理层任命了一些员工组成使命团队去解决其时的要害问题：授权、团队事情、立异、客户服务等。这些使命团队的日程安排就是一部今世商业界陈词滥调的辞书：每个团队都有各自的议题 ，并有90天时间制订出建议 ，目的是让公司实现重大前进。这些团队接受的是全权委托 ，以是不必担心他们的想法越过了界线或太过猖獗。起劲事情了90天后只提交了一大堆写满古老建议的纸 ，所有读过的人都能连忙发明其毫无价值。
为什么这个拥有云云的高层支持和普遍加入的项目 ，最后以失败了却?由于问题界说过失。“团队事情”和“授权”都是笼统看法和概述性词汇 ，以是无从下手。这些词汇形貌的是人们希望公司实现的特点或属性 ，但却没有直接的方法可以实现。这些词汇是流程设计的效果 ，只有在流程中才华实现。若是欠亨过事情流程的结构 ，人们怎样才华最先授权事情?
同样 ，“立异”自己不代表什么 ，它也是设计优良的流程的效果。这家公司这个项目的缺陷以及其他公司的类似实验 ，都是他们没有从流程的角度思量营业。不从流程角度思量就实验刷新营业 ，那就像是在泰坦尼克号上重新安顿躺椅般于事无补。
3、只知道重塑流程 ，却无视其他所有事情
一个再造项目会引发许多事情做出改变：职位设计、组织结构、治理制度——所有与流程相关联的——都必需做出改变 ，以坚持连贯的菱形营业系统。
当福特公司再造供货商支付流程时 ，其效果甚至波及吸收处的职员 ，这些职员突然成了决议人。他们以前只需要在纸质文书上敲上日期和时间 ，现在他们必需使用电脑终端来决议送来的货物是否与订单信息相一致。若是纷歧致 ，他们的职责是拒绝收货 ，然后将货物送回去。这些员工以前险些不必认真任 ，现在则必需思索并做出决议。要做到这些 ，他们不但需要学习新事情手艺 ，并且还需要规则新态度看待他们的事情。
资源控股DRG公司完全重新思索了服务客户的方法 ，然后再造了许多流程。其效果是 ，为了支持新设计的流程 ，DRG公司必需重新设计事情评价计划、薪酬制度、职业提升蹊径、招聘和培训项目、升职政策——换言之 ，险些改变了所有的治理制度。
我们常�；嵊龅揭韵抡飧銮樾危阂幻呒端纠砦幸桓鲈僭焱哦游萑肫独У牧鞒讨贫┏鐾黄菩缘乃⑿峦�。一段时间事后 ，团队回来了 ，形貌了一个突破性的看法 ，展示出妄想的新流程怎样降低90%的周转时间、镌汰95%的本钱以及去除99%的过失。那名司理兴奋地坐立担心。然后 ，团队接着诠释这个新流程将需要设计新的事情评价计划、需要整合好几个部分、需要重新界说治理权限、需要转变劳动关系气概。那名高级司理又坐立担心了 ，但这次并不兴奋。“我是叫你们镌汰本钱和过失 ，”司理说 ，“不是叫你们重造一个公司。”然后 ，团队通�；岜磺� ，再也没有听过突破性的看法。
4、忽视人们的价值观和信心
流程再造之后 ，人们需要一些好好事情的理由。仅仅设立一个新流程还不敷。司理们必需通过支持新流程所需的新价值观和信心来激励员工迎接新流程的挑战�；痪浠八� ，治理层不但必需注重员工办公桌上的事务 ，还需要注重他们头脑中的想法。
当福特公司再造它给供货商的付款方法时 ，员工的态度和行为都必需改变。认真采购的职员再也不可将供货商看成需要打倒的敌手 ，而应该将他们看成与福特公司共享营业流程的相助同伴。当DRG公司再造其审查包管申请的流程时 ，该公司也必需彻底改变企业文化。羁系者不再是监工了 ，而必需成为向那些现实执行事情的员工提供服务的人——就是要确保那些个案事情者们拥有他们事情所需的所有工具和支援。需要转失常度的厘革不太容易被员工接受 ，仅仅发演出说是不敷的；新的治理制度必需通过奖励展现新价值观的行为作育所需的价值观。可是高级司理也必需揭晓新价值观演讲 ，同时通过他们的小我私家行为展现他们的刻意。
5、仅仅愿意做出细小的刷新
重大刷新需要有雄心壮志。当有人建议不必花几多本钱的小小改变就能使得流程获得10%的刷新 ，而不必履历再造所引起的痛苦和折磨时 ，就是测试雄心壮志的要害时刻。
选择容易走的蹊径 ，获得一些边际性的刷新 ，这种诱惑力很强。可是 ，从恒久来看 ，边际刷新基础不是刷新 ，反而是有害的。边际刷新会进一步将现有流程重大化 ，导致以后更难认清晰营业怎样真正运作。更糟糕的是 ，在现有流程上再破费特另外时间和资金只会让治理层不舍得破除这个流程。最有害的是 ，接纳渐进式办法会愈发强化渐进主义文化 ，导致公司失去勇气。
以上两种例子 ，公司都没有坚持再造 ，放弃了未来的重大回报。界说问题与再造规模时受困于原先的局限再造之前 ，若是公司治理层将需要解决的问题界说得过于狭窄 ，或者限制了规模 ，那么这个再造项目注定会失败。界说问题并确定规模和办法是在再造中需要思量的。只需要清晰表达再造需要实现的目的 ，再造项目就可以最先 ，而不是预先设定实现目的的方法。
我们用一家工业装备制造商的履历叙述这个看法。公司高管告诉企业照料说公司的订单履约流程太腾贵了。他们需要削减这个流程的运营本钱。照料最先视察这个问题 ，他们与公司的客户攀谈 ，所有客户都说这家公司除了装备产品还不错之外 ，其他的地方都让人厌恶� ？突� ，若是他们能以后外地方买到同样的产品 ，他们连忙就会放弃这家公司。
被市场反响羞辱之后 ，该公司高层以为问题出在订单履约流程的内部本钱 ，但着实真正问题出在整个客户服务流程——履约、支持和相同。任何与客户交互的方面都出了问题。若是照料接受了高管们的说辞 ，将自己局限在检查流程的本钱(正如司理委托的内部再造团队也受此局限一样) ，那么他们就无法发明公司问题的真正实质。
大型企业的高层司理不接触客户和生产现状 ，以至于他们不知道营业流程出了几多问题 ，这种情形并不有数。在流程层面受到了侮辱 ，高层治理者并不可界说需要解决的问题 ，也不可界定规模。别的 ，以下这种情形也很常见：有的公司虽然以为需要改变营业流程 ，却又将再造项目局限于流程中的一个武断的小部分 ，仅由于这个小部分可以合适现有的公司界线。这种做法就注定了再造失败。再造必需突破界线 ，而不是加固界线。再造必需感受有所倾覆 ，而不是感受逍遥。
坚持说再造需要整齐小巧 ，就是放弃再造。放任陈腐的企业文化和治理层的阻挡态度阻止再造再造还未最先 ，一家公司盛行的文化民俗就可以阻碍或者击退再造项目。例如 ，若是公司员工一致对事情状态感应知足 ，那么他们会以为从上至下的再造是在侮辱他们的情绪。公司的短视倾向使他们只专注于季度业绩 ，很难将视野延伸到再造的恒久效果。某些对冲突抱有私见的公司会对挑战恒久以来的规则感应不适。
治理层有职责预料并战胜这些障碍。试图由下至上推进再造明摆的事实是 ，再造永远不可能由下至上推进。有两个理由能说明 ，无论对再造的需求有多大或者员工们的才华有多惊人 ，一线员工和中层司理都无法启动并执行一个乐成的再造项目。
必需从公司的高层最先推进再造 ，由于靠近第一线的员工缺乏再造所需的辽阔视野。那些员工的专长基本上局限在他们的小我私家职能和所在部分的领域。他们能清晰望见(也许比别人看得更清晰)的地方是他们所在部分所遭受的狭隘问题 ，但却很难看清整个流程 ，难以熟悉到问题的泉源是糟糕的流程总体设计�Ｏ虏阒卫碇霸辈幌差池僭� ，更喜欢渐进主义 ，由于渐进式刷新不会逾越他们的视野规模。
第二个 ，所有的营业流程都会不可阻止地跨越组织界线 ，以是没有中层司理有足够的权威去坚持推进流程转型。流程的规模会不可阻止地逾越他的职责界线。并且 ，一些受影响的中层司理畏惧流程重大厘革会削弱他们自己的权力、影响力和权威。这些司理们是现有运营方法的受益者 ，而再造后的公司则会蕴藉地 ，有时间甚至是绝不隐讳地损害他们的职业兴趣。
他们畏惧改变 ，由于新规则还不明确。若是重大厘革的威胁从下面冒上来 ，他们会抵制它、抹杀它。只有高层强有力的向导才华指导这些人接受再造所带来的转型。
指派不懂再造的人去向导再造项目高层向导力是乐成再造的必备先决条件。向导者必需是既重视运营 ，又浏览运营体现所导致的财务效果的人。只有以流程为导向的、能思索整个增值链(从产品看法到销售和服务)的高级司理才华向导再造项目。只有高层职位和权威还不敷；同样要害的是对流程的明确和准确的心态。
6、小气再造所需的资源
热力学定律说 ，你无法凭空获得物质(能量)。该定律在商业领域意味着 ，若是一家公司不肯为再造项目投入足够的资源 ，那么也就无法取得再造所允许的突破体现。这些投入中最主要的部分是投入时间以及投入公司最尤物员。
再造项目不可委托给无所事事、平庸的溜须拍马者。再造还需要高级司理直接、亲自加入。正如它不可从公司的底层浮上来一样 ，再造也不可委任给下层。高级司理不必自己去做再造。他们可以委任助手和协调人 ，但他们不可放弃对再造项目的责任。这意味着 ，再造必需是这名向导人的小我私家项目。每季度评估一次项目希望还不敷。高层治理团队必需足够投入 ，经常指导和检查实验中的所有再造项目。只给再造项目分派小气的资源也代表着治理层不以为再造相当主要 ，这会勉励人们忽视或抵制再造 ，人们会期望不久以后再作育走到止境。
若是企业不可将再造置于议程的优先级 ，那么他们应该完全扬弃再造。若是治理层的关注点和精神疏散在许多差别的项目上 ，而再造仅仅是其中之一 ，那么再作育不可获得其所需的强烈关注。若是治理层不可给予一连的体贴 ，那么抵制和惰性(员工和公司的自然倾向就是一连做他们一直做的事)会导致再造陷入停留。只有人们意识到治理层下刻意再造 ，专心于再造 ，经常给予再造亲近关注 ，他们才会让自己接受这个一定效果�；谎灾� ，在任何时间 ，公司都必需将他们的再造项目集中在少量的流程上。若是一次要求做太多 ，公司不但不会充满能量 ，反而会不知所措。
7、无法将再造与其他的营业刷新项目区脱离来
令人遗憾的是 ，许多公司不会阻止实验种种营业改善项目。当大情形不佳时 ，所谓的灵丹妙药全都涌现出来。财经媒体充满着种种能让公司变好的想法和项目 ，例如：质量刷新、战略接应、“规模适中化”、客户-供货商相助、立异、授权。通常这些项目都是短暂的。正如一名爱言笑的人告诉我们的那样：“每个月 ，我们的高级司理都会去加入某些钻研会 ，带回来新的改善公司的信仰。我们员工要做的就是屏息以待 ，过一段时间他们就会扬弃原来的想法。”
再造的一个危险是 ，员工会将再造看成另一个“本月项目”。若是再造项目被委派给无能的员工团队 ，那么这个危险虽然就会成为现实。若是要去除这种潜在危险 ，治理层必需将再造的职责分派给下层治理职员 ，而不是专职员工。别的 ，若是公司简直下刻意推进另一个营业改善项目(例如周全质量治理) ，那么必需花精神仔细找准再造相关于其他项目的定位。不然就会导致疑心 ，大宗的精神会被消耗在争论“哪个项目更好”这种毫无意义、两败俱伤的争斗中。
仅仅专注于设计再造不但仅是重新设计 ，它还需要将新的设计付诸实践。再造乐成者与失败者之间的区别通常不是他们各自想法的高下 ，而是怎样实践。失败者的情形是 ，再造历来没有从构想阶段进入执行阶段。试图在推进再造的同时不冒犯任何人必需突破鸡蛋才华做出煎蛋饼 ，这句格言很是适用于再造。
若是说再造是一个让所有人兴奋的双赢项目 ，那听起来虽然很好；听起来是好 ，但却是假话。再造无法取悦所有人。一些员工是现有运营方法的既得利益者 ，一些人会由于再造丢掉事情 ，一些员工会不顺应再造后的事情。期望试图取悦所有人并缺乏取 ，这会将再造项目的价值降低为小幅度的改善或者延缓再造的执行。
关于重大厘革 ，抵制是员工不可阻止的反应。以是 ，治理抵制的第一步着实是对抵制做好头脑准备 ，不要被抵制吓退。我们一经听一些司理说 ，他们公司的再造失败了 ，由于员工抵制改变。失败的真正缘故原由是治理层没有预计到再造会带来不可阻止的抵制 ，没有为此做好妄想。
再造时间拖得过长再造对公司里的所有人都造成压力 ，恒久的再造项目会延伸人们的不适感。凭证履历 ，我们建议 ，公司从表达出“改变的理由”最先到流程再造后第一次现场执行 ，所花的时间周期不要凌驾12个月。若是要花更长时间 ，那么人们会失去耐心、变得疑心和分神。他们会以为再造是另一个虚伪的项目 ，再造的起劲会失败。
在再造遇到的所有陷阱中都可以找到一条显着线索——那条线索指向高级治理层的角色。若是再造失败了 ，无论直接缘故原由是什么 ，其潜在缘故原由都可以始终如一地追溯到高层司理对再造项目的明确或向导力不敷。再造总是降生在高管套房里 ，并且大大都时间 ，也是在那儿死去。
明确再造、刻意再造、拥有强有力的高层向导力推进再造的公司就能乐成。再造乐成的回报是惊人的——不但改变了公司自己 ，也改变了司理和员工 ，甚至改变了商业天下。犹豫的时代已经已往 ，现在是行动的时代。
