文 ︳陈浩 ，尊龙凯时治理咨询集团总裁 ，深港知识服务工业同盟专家委员 ，工信部专家库成员 ，广东省金牌咨询师
01
现金为王 ，追求有现金流的利润、有利润的收入
首先 ，企业在营业开展中确当务之急是提高对现金流稳健性的重视 ，以现金为王。近期因疫情影响 ，在短短不到一个月时间内 ，连海内餐饮界的标杆西贝莜面和海底捞都泛起了现金流的重大压力。因此 ，企业有须要合理的调解企业财务战略 ，包管现金流的稳健性。同时 ，在销售历程中 ，要提升条约商务质量和改善验收付款条件 ，并且增强回款力度 ，包管谋划运动正向的现金流。
其次 ，聚焦价值市场、价值客户和价值产品 ，追求有利润的收入。价值市场和价值客户是可以为企业带来恒久稳固现金流收入和利润的市场和客户 ，在疫情事后一定会泛起行业名堂、市场名堂的调解。企业应该进一步强化对市场的前瞻性治理和妄想 ，起劲相识市场与行业的动向 ，把资源向价值市场、价值客户和价值产品倾斜 ，追求既有现金流又有利润的收入。
02
降低本钱 ，做恒久妄想
随着疫情负面影响效果的逐步体现并消化 ，需求端必会因应对疫情而泛起资金、收入上的压力 ，对购置力爆发影响 ，因此企业必需降低谋划成原来提升竞争力。
企业降本的着眼点可从区分“作战单位”和“非作战单位”最先 ，首先将将资源和投入向“作战单位”倾斜 ，并逐步降低“非作战单位”的本钱。同时企业须增强供应链治理 ，通过与上游供应商抱团取暖和的方法降低原质料本钱 ，通过精益生产降低制造本钱 ，提升产品的市场竞争力。
03
逆势中寻找到适合于企业跨越式生长的战略时机
在可控规模内敢于反周期投入。企业要在可控规模内掌握战略性时机点 ，通过在战略性时机点上的投入 ，实现企业跨越式生长。在经济处于显着下行阶段 ，可通过在个体领域好比渠道开拓、手艺研发、生产制造等方面举行反周期投入 ，待国家金融、税收等优惠步伐逐步落地后 ，在市场活力获得引发时 ，这些反周期投入的企业会泛起爆发式的增添甚至改变市场名堂。
华为反周期投入的案例值得借鉴�；�2000年互联网泡沫之时捉住机缘反周期投入 ，此等经济�；还� ，华为站在了天下舞台上了。
04
周全平衡生长 ，积累恒久优势
营业生长平衡。企业应该通过统筹焦点营业、生长营业、种子营业 ，形成有梯度、有节奏的营业生长条理 ，以应对瞬息万变的市场。
谋划指标组成平衡。企业在谋划治理中 ，设定企业谋划目的时 ，应该短期、中期、恒久兼顾。短期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；恒久看名堂 ，以及商业生态情形的康健、工业的可一连生长等。
市场生长平衡。未理由于中国被WHO列入“国际关注的突发公共卫生事务PHEIC“,这对商业出口的攻击还将进一步一连 ，以是企业不可将鸡蛋都放在一个篮子里 ，必需统筹全球市场 ，做好海内国际市场平衡生长、差别渠道平衡生长。
05
重塑企业文化 ，提升企业凝聚力
重塑企业文化正其时。在抗击新冠疫情的战争中 ，社会各界众志成城、通力相助 ，再次弘扬了中化民族不平不挠的精神 ，这种精神也正是中化民族得以生生不息的源泉。企业尤其应该捉住这样的时机 ，重塑企业文化 ，进一步提升企业的凝聚力。
塑造凝聚的、面向未来的企业文化、接受挑战、敢于立异的企业文化�；厥滓淹�1、2年 ，天下并不太平 ，企业面临的情形也越发重大 ，这次疫情的爆发信托也给企业敲响了警钟 ，若是一个企业没有凝聚的、面向未来的企业文化、接受挑战、敢于立异的企业文化 ，很难想象其将怎样面临未来纷沉重大的情形转变�？梢酝ü橹暗榷嘀中问� ，将新型的企业文化广为撒播 ，并使企业文化的建设与制度、绩效和事情细密联系起来 ，举行强化塑造。
06
调解组织模式 ，提升快速响应能力
疫情�；赜谙嗟币徊糠止虐迤笠道此� ，是一次不错的转型升级的时机 ，平台化也将成为未来企业生长必需要思量的转型偏向。相对古板企业而言 ，互联网企业受疫情攻击较少的一个缘故原由是疏散化权力结构与团队事情制 ，或者说是以团队为基本组织结构的组织。无论是腾讯、阿里巴巴或者小米 ，他们的初始阶段不会凌驾三层 ，之后会多一些 ，但一定是以团队为焦点 ，凭证新的使命再重组 ，泛起随机的、可以流动的资源的组合的状态 ，这可能是未来组织的一种常态 ，原有古板企业的职能化组织结构也需要凭证需要举行优化与调解 ，从“一其中心大脑”变“漫衍式盘算” ，才华快速反应。因此 ，企业需要构建的底层支持系统如信息化平台 ，标准化营业事情流程与作业指引、目的化绩效系统也成为必需。
07
苦练内功 ，优化流程
受疫情影响 ，企业的部分需要职员麋集或开放加入的营业可能难以正�？�。正常的营业秩序受到影响 ，此时 ，企业无妨将眼光转向内部治理系统 ，练好内功 ，查缺补漏 ，为疫情事后的生长积贮实力 ，尤其是重新审阅现有的营业流程。疫情可能会带来了客户和员工心理与行为的转变 ，原有的营业流程和服务流程能否在转变的场景中知足客户的员工的需要 ，可以趁着这个时期举行优化 ，以顺应新营业情形的需要。
08
树立危害观 ，建设健全危害应对步伐和机制
肺炎疫情的爆发再一次给中国企业界上了一堂极重而有价值的�；卫砜� ，中国企业应当以此为契机 ，建设完整的危害应对机制 ，从供应、执法、金融、授权等多方面临危害举行梳理 ，并制订战略 ，同时设立牢靠或虚拟的危害管控团队 ，对企业运作危害举行评估和管控 ，指定责任人一直对危害举行研究 ，以应对当今“灰犀牛”、“黑天鹅”丛生的天下。
华为早在2012年就开展了对未来10年危害的钻研与预判 ，并起劲接纳响应的步伐和战略储备 ，以至于到2019年美国接纳对华为制裁手段之时 ，华为仍然能够屹立不倒。
09
提升供应链弹性
供应链系统应增强其危害应对能力和供应弹性 ，使企业能够尽全力消化种种无法控制和不可展望的挑战。
短期来看企业须制订高危害供应链中止监测和应对妄想 ，适当分派危害权重 ，凭证客户主要性、订单主要性、物资供应地合理分派产能和供货；中期来看企业须平衡供求关系 ，须要时增添缓冲库存并将此作为一连谋划战略的一部分 ，尤其是在不可抗力的情形下无法展望质料和物流的波动性；恒久来看企业须实验和接纳情景妄想等强化危害治理计划以建设具有前瞻性的行动妄想。当内部危害应对能力（例如备选泉源、物流蹊径、库存和现金储备）缺乏以缓解任何重大中止时 ，应处置惩罚有危害的战略集中物资以镌汰价值危害敞口。
10
拥抱数字化 ，起劲改变和提升生产、办公模式
数字化、远程化厘革既是趋势 ，也是要求。疫情波及面广、影响深远 ，同时将带来社会一系列的转变。生产数字化、自动化减人、办公远程化既是防控疫病的有力手段 ，可以有用资助企业降低危害 ，同时也是未来生长的趋势。未来某些岗位 ，若是不可实现远程办公或居家办公 ，不但碰面临招聘不到职员 ，甚会直接影响到企业的运作本钱。
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